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[適用例４ ：ビジネス・プロセス・モデルの基本設計]
●あなたを取り巻く戦略問題 ●IT革命とビジネスシステム ●経営戦略を実現するビジネスモデル
●ビジネスプロセスの基本設計 ●戦略シミュレーション
●トレーニングの受講をお勧めする方々と期待できる成果 ●ビジネスプロセスの設計法のまとめ
§ あなたを取り巻く戦略問題
右肩上がりの経済成長に支えられた企業経営が過去のものとなって久しく、従来の実績の延長線上で社内バランスを重視した近視眼的経営が、消極的であったにせよ認められていた事実が今では不思議に感じられます。
現在では社会全体の成長がなくなっただけに、業界単位ではなく個々の企業の戦略の良し悪しが企業業績に大きな影響を与えています。個々の企業を取り巻く空間的な時間的な経過を踏まえて、企業の独自の経営戦略を何らかの形で明瞭に指し示そうとされている企業経営者・経営スタッフの方々にお話しさせていただきます。
経営戦略のうち全社戦略については、経営責任者とその経営スタッフがビジョンと企業理念を背景に創案・立案し、事業戦略についてはその全社戦略に沿って、事業部長とそのスタッフが提案して具体的立案を進めるのが一般的です。もちろん、実際にはトップダウンだけでなくボトムアップも組み合わせて現実的な形態で実行されています。
個々の企業が競争に勝ち続けて存続・発展するためには、この戦略の良し悪しと、それに続く戦略の実現計画の実行とが成功への決定要因の全てです。
日本企業も今では、業界横並びの業績拡大が戦略であると言った時代から、個々の企業の独自の戦略を創案し実現することが経営者の最大の役割であると言われる時代になっています。
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§ 情報化社会とビジネスシステム
一般にITと言われているのは、ディジタルネットワークとそのノードであるコンピュータ群に関連した技術のことを指しています。企業経営では後者のコンピュータ群については大型から小型まで45年ぐらい前から利用してきましたが、前者のディジタルネットワークについては高々この10年間の利用経験しかありません。利用経験の短いこともあって、毎年指数倍数的に機能が拡大しているディジタルネットワークの技術を既存企業の経営革新に生かすには、よほど柔軟な頭の構造と先見性を持ち合わせた人物の存在が必要です。
企業体を人の体に例えると、ディジタルネットワークは神経系に、コンピュータ群は手足・臓器などの機能要素になるでしょう。機能要素の能力が上がれば人の能力もそれなりに向上しますが、人の活動プロセスを変えることはできませんしまたその必要もありません。しかし、神経系が新たに加えられたりはるかに太くなったりすると機能要素間のリンク状況が変わります。例えば、人に反射神経系がなかったとしたら、人は場所を移動するのにどんな方法をとっていたでしょうか。
ディジタルネットワークの発展は単に企業体の中だけでなく、企業を超えて社会全体に、いや地球全体に時間的なそして空間的なバリアを消滅させ、地球上に同時性と隣接性とをもたらし始めているのです。これをチャンスと見るか、神の与えた試練と見るか、あるいは三猿のごとく無視するかは経営者にとって大変重要な判断です。
結局、経営においてＩＴで何ができるかを問う時代は終わり、ＩＴでは何でもできるはずといえる時代に急速になりつつあるのです。だから、総合的に判断してこのビジネスでは何にはITを適用しないでおこうかと適用外部分を問う時代といって過言ではないでしょう。
事業戦略について言いますと、戦略を実現する大きな流れは下図となります。
企業理念あるいはビジョンから、経営戦略⇒事業戦略⇒ビジネスモデルの構築⇒ビジネスの実行までを評価して、満足な結果が得られなかった場合には３種類のフィードバックが考えられます。
①
望む実行結果を得るために、ビジネス・モデルを変更する。
② 上記によっても改善が認められない場合には、事業戦略そのものを変更する。
③ 戦略の改善が望む結果を導かない場合には、事業戦略を中止し経営戦略を見直す。
実際に実行した後で③に行き着くビジネスは、最初から実行してはいけないビジネスです。また、①や②の場合には、実行に移す前に望む結果が得られるように、事業戦略の立案とそのためのビジネス・モデルの設計とを、コンピュータ仮想空間で十分に検討して実行すべきです。しかし仮に、そうしたにもかかわらず望む結果が得られなかった場合には、再び仮想空間に戻ってその原因と結果との因果関係を究明し、今後の対策をきっちりと立てた上で再度実行に移し、二度と同じ計画･設計ミスによるフィードバックに行き着かないようにすべきです。
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§ 経営戦略を実現するビジネスモデル
経営戦略を創案・立案する経営者サイドでは、それを実行に移す方法を自ら考えるかあるいは考える人を選定し立案を指示します。
経営者立案 ⇔ 担当者詳細立案 ⇒ 戦略実行計画
詳細立案の過程では、経営者にフィードバックが頻繁に行われます。最終的な実行計画の中ではビジネスモデルについても規定され、従来はその中で情報システム化する範囲を決定することが重要事項になっていました。ただ、あくまでビジネスモデルの一部を切り出して情報システム化するわけですから、情報システムは切り出された現在のやり方を置きかえる部品と考えられることが多く、ビジネスのやり方を根底から考え直す、別な言い方をすると導入する情報システムがビジネス・モデルを全く新しいものに革新する可能性はなかったわけです。これは情報システムを単に機能の限定された道具として、実際にもその程度の機能でしかなかったのですが、考えていたことに帰因しています。もっともそう考えなかったとしても、単調増加の経済成長の下での業界横並び体質、規制・保護政策、利権構造などの企業を取り巻く多くの大きな問題がありましたので、従来型のビジネス・モデルの革新のきっかけになり得たかは疑問です。
ところでビジネス・システムの一部分だけを要求仕様にまとめて情報部門に委託した結果何が起こっていたでしょう。１９９０年代に入り情報システム化される部分が戦略実現のための実システムに組み込まれる主要な部分となっても、情報部門にとっては曖昧な言葉だけの定義で部分的に任された仕事でしたから、その部分がビジネス・システム全体の中でどうあるべきかの全体最適の考え方もできずまた意識してすることもなく、自分流に理解して表面的な機能のみ満足したシステムを構築することになりがちでした。結局引渡し段階では、言われた仕様書は満足しています、お話の要望は仕様書とは違っていますよ、それは説明して了解をしていただいたではないですか、仕様を超えた話ですから追加の時間と費用がかかりますなどなど、できあがった情報システムを巡って修羅場が展開することも多かったのです。
経営者側にとっては、経営と情報技術とを一体化して取り扱うには情報技術の性能が十分でなかったり、自分には分からない話であることが多かったので、極力経営の中の限られた部分を切り出して情報システム化を指示してきました。このことは情報技術が経営スタイルの骨格にまで反映することが稀であった主原因の一つかも知れません。
２、３年前から事情が大幅に変わってきていることは前にも述べましたし、皆様も十分に理解されていらっしゃるとおりです。経営戦略を実現するためのビジネスモデルを考える時、情報システムを適用する部分を切り出し、その部分を情報システムとして構築することを指示したとしても、ビジネス・モデルのほとんどはそれらの情報システムを活用した部分で構成されることになってしまっているのです。
ですから経営者側では、経営戦略を実現するためのビジネス・モデル全体を専門家に示して、彼らが実際のシステムの完成時期に実現が予測されるITインフラのディジタル・ネットワークとコンピュータ群を考慮して、ビジネス・システム全体を詳細に設計した上で、ビジネス・システム全体を構築するよう指示すべきではないでしょうか。
このことは他の分野では極当たり前に行われていることなのです。卑近な例え話で恐縮ですが、家を建てる時、家族で生活のパターンを考えながら間取りや外観を話し合います。戦前（５０年以上前）に家を建てた人は、建材も工法も生活インフラも今ほどの自由さはありませんでしたから、制限のきつい中では話し合っても意味のないことだったかも知れません。しかし、今では産業が発展したおかげで建材・工法とも素晴らしくバラエティに富み、最新のディジタル・ネットワークも含めて生活インフラが整備されていますので、家族は建築技術も材料もそして生活インフラの限界にも拘らないで、ただひたすら自分たちの要望を自由に話し合うことができます。
その結果をどうするでしょう。普通は自分なりのあるいは建築家に教わった方法で簡単なポンチ絵を描いて、その上に生活のパターン図を書き加えながら工務店なり建築設計者に説明して伝えます。この時、日本語だけだと中々意思を正確に伝え難いのですが、正式なドローイングの知識に基かなかったにしても方眼紙の上に描かれた簡単な間取り図や外観図は、情報交換の「言葉」として「道具」として有効に機能します。その情報を基に設計者は、構造強度計算、意匠設計、耐久性、加工性などの専門知識を駆使して建築のための情報である設計図を、顧客の要望に沿ってどのようにも作成できるのです。そして、施工が始まります。
さて、経営者あるいは経営者の指示を受けて戦略実行計画を作成する人はそのためのビジネス・モデルをどんな「言葉と道具」で検討し、その結果をITインフラを駆使してビジネスシステムを構築する専門家に、どんな「言葉と道具」で伝えることができるでしょうか。そうです、家を建てる時の方眼紙と簡単な間取り図に相当する「言葉と道具」のことです。
そこで私は戦略の実現を目指す過程で、ビジネス・モデルを基本設計するステップを設けることを提案します。
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§ ビジネス・プロセスの基本設計
ビジネスモデルと言う言葉がビジネスの「標準」とか、「あるべき姿」のように使われている例もあるようですが、「モデル」は「実物を抽象化して表したもの」ですから、ここでは「ビジネス・モデル」を次のように定義しています。
ビジネスモデル：実物の全てを別な形で表現したわけではなく、あくまで当事者が問題にしている切り口から眺めて「実ビジネスの特性を抽象化して表したもの」
さて、ビジネスモデルは、「ビジネス組織（アーキテクチャ）」、「ビジネス・プロセス（ビジネス機能とリンケージ）」、「ビジネスデータ」により表現できます。このビジネスモデルが経営戦略を実現するために設計されることは、経済史学者のアルフレッド・チャンドラーが「組織形態は戦略に従う」と指摘していることからも裏付けられることです。
ここでいうビジネス組織とは、階層構造を持ち、責任者名とその権限、指示と報告のルールなどの業務基準を属性として持っていて、企業（あるいは事業部）の静的な関係を表わしています。一方、ビジネス・プロセスとは、ビジネス組織への何らかの入力が、組織内で連携（リンク）された各々の機能により価値を付加され、製品あるいはサービスとして出力される過程を指し、この部分は企業（あるいは事業部）の動的な関係を表わしています。
前にも述べましたように、人間の神経系に相当するディジタル・ネットワークの急激な発達により、ビジネスモデルの設計では、静的な関係より、リンケージの変革による影響の大きい動的な関係が重要です。したがって、ビジネス・プロセスの設計を重視する必要があるのです。
ビジネス・モデル＝組織（アーキテクチャ）＋（プロセス＋機能）＋データベース
結局、経営者自信あるいは経営者の指示を受けて戦略実行計画を作成する人は、ビジネスモデルの主要部分である「ビジネス・プロセス」を設計して、ビジネス・システム全体を構築する専門家に引き渡すのです。引き受けた専門家は、ITインフラを駆使してビジネス・システムとして構築します。このビジネス・プロセスの設計図が経営者側と情報技術者を中心とした専門家グループ側とを結び付けるインターフェースの役目を果すのです。
この経営者側で行うビジネスプロセスの設計を「ビジネス・プロセスの基本設計：PDBP」と呼ぶことにします。
PDBP ：Principal Design of Business Process
経営者自身あるいは経営者の指示を受けてこの「ビジネス・プロセス」を設計する「言葉と道具」として、私はシステム・ダイナミックスに基いて開発されているPowersim社のツールを推奨します。何故かと申しますとビジネス・プロセスの設計者にとってPDBPに必要な以下の条件をこのツールは備えているからです。
（１）経営者、経営スタッフに分かり易い。
＜システム・ダイナミックスは世の中での普及している制御理論を社会システムに適用したもの＞
（２）戦略を実行するための考え方を明瞭に表現できる。
＜平易な操作性＞
（３）目前で人の考え方を自然言語からツール言語に変換できる環境が備わっている。
＜視覚化機能を装備＞
（４）目前でツールにより表現した内容を関係者で議論しながら変更し、表現されたものがどのような
挙動を示すか直ぐに予測できる。
＜シミュレーション機能を装備＞
（５）経営に関して国のバリアは大変低くなっているので、PDBPの構成要素であるモデリング・ツールは
グローバルに使われているものであることが望ましい。
＜経営知識のグローバリゼーションに対応可能＞
（６）PDBPの構成要素であるモデリング・ツールによる表現は、下流の実システム（ビジネスシステム）の
設計にインタラクティブに接続できることが望ましい。
＜ビジネス展開のアジリティ ：残念ながら（６）は開発中で、現時点ではシステムダイナミックスに
基くツールには、まだこの機能を備えているものがありません＞
このような方法で設計された情報は、開発予算、納期、引渡し条件等の情報と共に、ビジネス・システムの設計・構築を担当する専門家に引き渡されます。このシステムダイナミックスツールとそれにより定義されたビジネス・プロセスの基本設計図とが、前にも述べた家を建てる時に施主が施工業者に説明して手渡す「方眼紙に描かれた簡単な間取り図とその描き方」すなわち「言葉と道具」に相当します。
結局、経営者側が最終的に導いたPDBPにより、仮想空間においてビジネスの仮想経営が実施できますが、経営者側はこの結果も含めて戦略実現のためのビジネス・モデルを定義したわけですから、SEを中心にした専門家グループが構築した実ビジネス・システムは、仮想経営の結果に相当する実績を実現に導く必要があります。
納品・検収条件との関わりについてはここでは触れないことにします。
仮に、構築されたビジネス・システムによる実際の経営実績が、PDBPにおいて戦略シミュレーションで予測した結果に達しない場合にはPDBPに戻ります。構成要素間の因果関係が明確なビジネス・プロセスについて設定条件を変えてシミュレーションを実施し差異の原因を究明します。その後、再び戦略シミュレーションを実施して、究明した結果を反映させて設定条件などの最適化を図ることは言うまでもありません。
このようにしてPDBPは、戦略立案者である経営者側と、それを実現するためのビジネス・システムの設計・構築者であるSEを中心とした専門家グループとの間で、ビジネスの骨格に関わる本質の問題について共通認識を持つための「言葉と道具」になるのです。この存在により情報技術が全面的な社会インフラである時代になっても、従来存在していた両者間の相互理解の乖離を防ぐことができると確信しています。
ここで大きな問題が残されています。
それは、「SEを中心とした専門家グループ」の限界に関する問題です。このグループは従来のSEだけで構成したのでは能力的に不十分である可能性があると噂されています。すなわち、既存のSEが情報技術の問題の先にある経営問題を解決するための経営技術まで修得して彼らだけでグループを構成するよりも、経営スタッフがある程度の情報技術を修得して既存のSEと共にグループを構成して補完し合うやり方の方が現実的ではないだろうかという問いかけです。しかし、主題を逸れますのでここではこれ以上触れないことにします。
次に、PDBPで得られたビジネスプロセスモデルを使った仮想経営による戦略検討のための「戦略シミュレーション」について簡単に述べます。
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§ 戦略シミュレーション
（１）戦略シミュレーションを始める前にやるべきこと
システム・ダイナミックスではモデルの構成要素間のリンクとそれぞれの構成要素の機能とを定義しています。したがって、モデルの対象となっている現実のビジネスの実績が存在する場合には、その実績に対する入力条件をモデルに設定してシミュレーションし、ビジネスの成績を出力して、実績の成績と比較することによって、モデルを検証することができます。
しかし、一般には生産性とか、宣伝効果とか数値で予測しがたい設定値が存在し、市場調査結果などがあったにしても、実際のビジネスにおける値とは比較し難いものです。そのような場合には、モデルに価格とか雇用者の給料のようにはっきりしている条件のみ設定して、前に述べた曖昧な宣伝効果などは未知数として、実績の入力条件に対するシミュレーション結果の成績が、実績の成績に近づくように曖昧な未知数とした係数の修正を繰り返し計算により決定します。その結果得られた未知数をモデルに導入することにより、そのモデルは現状の実ビジネスを精度良く表現できているモデルとなります。
実績がある状況ではこのような方法でモデルの検証ができますが、実績が出る前、例えば創業時にはそのビジネスモデルを検証することはできません。このような場合には、それまでに得ている良く似たビジネスモデルの実績による間接的な正当性の確認とか、構成要素の感度分析による定性的正当性の確認などで一先ずスタートし、ビジネスの進捗経過に合わせてこまめに精度確認を行うことになります。
システムダイナミックスは制御理論に理論的根拠を置いていますので、理論的には全く問題はありませんが、モデル化の妥当性の検証は不可欠です。したがって、戦略シミュレーションに先駆けて、仮に厳密でないにしても検証の過程を必ず経て、得られる結果の正当性の確度を把握しておく必要があることを忘れてはならないのです。
（２）最適化
累積利益の最大値を与える条件、あるいは品切れの最小値を与える条件のような最適値をランダム技法で求めます。
（３）リスク分析
原材料価格変動、為替変動、景気変動などなど、経営を取り巻くリスクは多いので、リスク管理の前提条件として、そのリスクにより経営評価指標がどのような影響を受けるか、それぞれのリスクの経営指標に対する感度分析を行う必要があります。この感度分析をラティン・ハイパーキューブ法で実行します。
（４）リスクを前提とした最適化
経営者にとってはリスクが存在したにしても、最終的には一定以上の確率で期待する結果を得たいと考えることことはよくあることです。このようにリスクを前提としてある目標を達成するための最適条件をランダム技法とラティン・ハイパーキューブ法とを組み合わせて求めます。
以上の（２）～（４）の戦略シミュレーションを組み合わせて、戦略のリファインと戦略を実現するビジネス・プロセスのリファインとを実行します。
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§ トレーニングの受講をお勧めする方々と期待できる成果
経営者側とSEを中心とした専門家グループとのインターフェースとしてビジネス・プロセスの基本設計（PDBP)の導入が不可欠であると述べてきました。しかし、その肝心のPDBPについてはシステム・ダイナミックスに基くPowersim社のツールを推奨しただけで具体的には述べていません。Powersimツール、あるいはその適用例（１）、ありは適用例（２）については別のページを参照してください。
このツールは分かり易い平易なツールではありますが、そうは言ってもトレーニングを受けられる必要があります。２日間あるいは３日間のトレーニングコースを用意していますのでトレーニングコース案内をご覧下さい。
トレーニング・コースを受講されることで次のような知識と技術力を身につけ、その結果会社への大きな貢献が可能になります。経営者の方々は是非この人と期待しておられる人物に、忙しい時間をあえて空けてこのトレーニングを受講するよう指示されることを強くお勧めします。受講の結果、空けた時間の何十倍もの成果がもたらされたと、きっとお感じいただけるでしょう。
（１）概念の知識
経営戦略を実現するビジネスモデルの計画・設計の概念
（２）技術力
ビジネスプロセスの分析力、構成力、基本設計力
（３）受講者が会社へ貢献できること
自社のビジネスモデルの分析・革新に関する提案・設計・実行
自社のビジネスモデル特許の取得
または、
顧客への的を得たビジネスモデルの提案
顧客のビジネスモデル特許取得の支援
以下の方々には受講したい旨を会社の上司に申請されることを強くお勧めします。
◆ 全社戦略あるいは事業部の事業戦略に何らかの関わりを持っている人／持ちたい人
◆ 受講したら直ぐに会社のモデルを分析、構築して変革に取り組みたいという熱意を抱いて
いる人
◆ 顧客の事業展開にコンサルタントあるいは上級SEとして参画して、ビジネスモデルにより
顧客とのコミュニケーションを進め、顧客のビジネスシステムの構築に自信を持って適切
なアドバイスをしたい人
◆ 自社の従来の社内研修に限界を感じて変革を意図している人およびトップからその指示
を受けている人
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§ ビジネスプロセスの設計法のまとめ
（１）ビジネス・モデルの基本設計をビジネス・システムの実装設計と分離して実施する。
（基本設計（PDBP） ：Principal Design of Business Process）
（２）基本設計のツールとして、ビジネス・プロセスの要素間の因果関係を明確に定義できるシ
ステム・ダイナミックス（ex. Powersim）を活用してビジネス・プロセスモデルを構築する。
（システム・ダイナミックスは社会システム向け制御理論の応用）
（３）基本設計の目的は；
① 経営戦略、特に事業戦略のリファイン
②
戦略を実現するためのビジネス・プロセスの設定条件を、バーチャル空間における仮
想経営で決定
（４）経営過程での仮想経営の目的は；
実績と比較・分析・評価し、ビジネスプロセスの設定条件をリファイン
徒手空拳で勘を頼りに精神力を唱えただけでは、現在のビジネス・チャンスは掴めません。
貴方のビジネス領域における洞察力とスペキュレーションに富んだ判断力に加えて、チャンスを見つけて掴むための武器となる具体的な経営技術を備えていることが、戦略の高い成功確率を誇るためには必要条件です。
ビジネス・モデルの基本設計法は有力な経営技術の一つです。貴方のスタッフが、ビジネス・モデルの基本設計法に関するトレーニング・コースを受講されることを強くお奨めします。
トレーニングコース案内
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