[適用例２　：地ビール会社の創業] 
（注　：Ps Studio2001 によるレポート）

１９９９年４月、地ビール会社が操業を始めました。操業に先立ち村木社長はビジネスプロセスモデルを構築して、ＰＣ上で仮想経営を繰り返し事業戦略を練り上げました。自信を持って臨んだ操業開始でした。

村木社長はビジネスプロセスモデルを作成する前に、日本語でビジネスのプロセスを整理しました。言葉によるモデル：Verbal Model です。それははこんなものでした。

ビールの醸造は一つの工場で実施し、販売は自店舗と販売契約したレストランなどの6店舗の合計7店舗で行う。工場の醸造プラントは２ラインで、エール・タイプのビールであるから、醸造サイクルは14日である。需要は年間平均して1日当り1000本を期待している。既存の地ビール会社の情報によると需要の標準偏差は10％程度とのことである。

ビールは季節商品であるから季節変動は大きく、4月から翌年3月を１周期とする正弦状の需要変動がある。既存の地ビール会社の情報などを参考にしてその振幅は平均需要のおよそ30％であると予測した。

ビールの価格については、主に市場調査と既存の地ビール会社の販売価格から、330ml瓶を1本500円で売り出す。顧客の購入意欲と価格との関係については市場調査により価格魅力度として求めてモデルで考慮している。

また、地ビールにとっては新鮮さが顧客の購買意欲を誘う重要な要素なので、市場調査により新鮮魅力度も求めてモデルに加味している。地ビールの販売量が増えると商品の回転が良くなり新鮮なビールが入荷して需要がますます拡大する。ビールの新鮮さはビールが空気に触れる時点から失われるので、できるだけ新鮮なビールを出荷するために、貯酒タンクからビール瓶への詰め替えは配送前日に実施する体制をとることにした。

夏場にかけて販売促進を図るために、6月初めに地方テレビ局からテレビ・スポットを1週間放映することにした。放送料は1本300万円で、放映を始めて70日から80日間は販売量が20％程度増加するだろうと広告社は提案してきたのでそれに期待して契約した。

顧客満足度とは逆に、品切れは販売機会損失だけでなく顧客の購入意思を喪失させることに繋がるので品切れを起こさない在庫管理を目指すことは重要である。商品になったビールは工場と店舗で在庫を持ち、在庫備え日数はいずれも需要予測値の２日分でスタートすることにした。なお、工場でも店舗でも保管には１本当り毎日5円の保管費用がかかる。

7店舗で販売されたビールの本数は毎日地ビール会社に連絡される。翌日の販売予測はその売上本数に対して、3次の指数平滑化法を適用して求めることにした。その時の指数平滑化日数は7日間である。

当初の配送頻度は1週間に1度とし、指数平滑化で求めた販売予測値に配送インターバルを掛けた本数を配送する。配送費用は１店舗当り5万円で、7店舗だから1回の配送当り35万円かかる。この配送頻度は変更可能である。

醸造本数は毎日の配送予測本数に対して、3次の指数平滑化法で求めており、指数平滑化日数は7日間である。製造は現在２週間毎だが、プラントが２ラインあるので１週間シフトして操業することにより毎週１プラントで製造を開始する。出来上がったビールは直ちに貯酒タンクへ移すことにしている。

歩留まりは、95％以上を期待したが、もう少し低いかも知れない。製造コストは、１回の製造本数が8000本までは200円で、それ以上になると最大で半額までコストが下がることがわかっている。その量産効果はモデルでも考慮している。 

村木社長はこのVerbal Model を基にビジネスプロセスモデルを、経営モデルに最適と言われているシステムダイナミックスツールのPowersim Constructor を使って構築した。初年度だから経営実績がないので、構築したモデルを実績と比較して検証することができない。不安があったが、ビジネス・プロセスを構成する様々な要素の因果関係は丁寧に確認していたし、市場調査結果や既に操業している競合会社の情報も参考にしたので、それなりの自信を持っていた。

興奮と戸惑いのうちに過ぎた１年であった。2000年4月に、1年間の実績について経営計画と比較分析したところ、薄々予想はしていたが期待はずれの経営成績であることが分かった。村木社長は創業時に作成したビジネスプロセスモデルを持ち出し、その各種の設定条件を変えながらシミュレーションで仮想経営を実行して期待はずれの業績の原因を分析した。

２年目は実績データでビジネスプロセスモデルのチューニングと検証ができたので、１年目の分析結果を十分考慮して２年目の経営方針に反映させたいと考えた。村木社長が、Powersim Solver を活用して戦略シミュレーションを実施し立案した２年目の戦略をこれから眺めてみることにする。

創業時のビジネスプロセスモデルの一部が以下である。

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■ モデルのチューニング

結局、９０％の確率では無理でした。少し低い８０％ですが一応目標達成の可能性が高いので、求めた条件で今年度の事業を進める事にしました。決定した内容は次の通りです。

村木社長は、このように実績を分析して事業戦略を可能性高く論理的に決定できたのは、仮想経営であるシミュレーションを実施するためにPowersim Constructor でビジネスプロセスモデルを構築できたことと、Powersim Solver によりモデルのチューニング、最適化、リスク分析、リスクを前提にしての最適化などを自分のPC上で容易に実行できたからだと思っています。

昨年は実績がなかったのでモデルの信頼性に少し自信がなかったのですが。しかし、今年からはその問題も解決したので、最長でも四半期毎にはビジネスプロセスモデルのシミュレーション結果と実績とを比較しながら経営状況を分析しタイミング良く経営の軌道を修正するつもりです。

それにしても、一昨年創業計画中の慌しい時期に、「ビジネスモデルの設計のためのパワーしムツールの講習会」を受講していて良かったと、２日間のハードなトレーニングを懐かしく思い出したのでした。